Система бюджетирование - Секреты экономики

Содержание

Система бюджетирования на предприятии: ясно и кратко о главном
Особенности бюджета
Функции бюджетирования
Фазы бюджетного цикла
Составляющие мастер-бюджета организации
Научитесь практическому бюджетированию изучив курс «Бюджетирование и внутрифирменное планирование»:
Система бюджетирования в организации
Особенности бюджетирования
Роли процесса бюджетирования в организации
Стадии процесса бюджетирования
Элементы мастер-бюджета предприятия
Нужно ли формировать годовой бюджет компании?
Политика бюджетирования в организации
Вывод
Система бюджетирования на предприятии, что это такое?
Система бюджетирования это
Бюджетирование на предприятии — с чего начать?
Бюджетирование в 10 схемах
Концепция
Схема 1. Структура бюджета
Видео

Система бюджетирования на предприятии: ясно и кратко о главном

Oлeг Ивaнoвич Лаврушин, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Денежно-кредитные отношения и банки» Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации.

Планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны, когда в них возникнет потребность.

На предприятиях планирование неразрывно связано с финансовыми ресурсами. Прогнозирование емкости рынка — это начальная точка любого планирования в условиях рыночной экономики.

Организация как экономический субъект ставит перед собой различные цели, причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Решение всех поставленных задач невозможно без разработки планов достижения целей.

Классификация уровней планирования:

стратегический уровень (на определенных промежутках времени имеется возможность в изменении ресурсов и факторов без потери результативности деятельности);
оперативный уровень (возможность регулирования существует для ограниченного количества факторов производства);
тактический уровень (существует возможность варьирования одной частью ресурсов в широких пределах, а другой — ограниченно).

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет) и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень, выполняется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в форме бюджетирования.

Бюджет — документ, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу.

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.

Бюджет — это детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации.

Особенности бюджета

Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период — иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона).
Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность.
Наиболее распространенным вариантом считается годичный бюджет с разбивкой по месяцам.
Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.
Многовариантность.
Процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Способом реализации многовариантности является система гибких бюджетов.
Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов. В процессе планирования необходимо выделять только значимые статьи.
Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно.
Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия.
При составлении бюджета необходимо учитывать то, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.
Учет факторов внешней и внутренней бизнес-среды.
При разработке бюджетов необходимо учитывать внешние факторы (цены, рыночную ситуацию, технологические ограничения) и внутренние факторы контроля самой организации (нормативы использования ресурсов, практику платежных отношений).
Учет бизнес-структуры организации. В больших организациях система бюджетирования должна быть более сложной.
Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, которая отвечает ее структуре и направлена на достижение целей.
Согласованность действий на разных уровнях организации. Для того чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Современные системы калькулирования себестоимости

Функции бюджетирования

Бюджет — это инструмент текущего планирования. Он указывает пути использования имеющихся ресурсов с учетом рыночных возможностей. В процессе разработки бюджетов необходимо предусматривать возможные проблемы и пути их решения.
Бюджет — средство контроля и оценки результатов деятельности.
Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей. Бюджет позволяет производить контроль воздействия множества факторов, которые оказывают влияние на конечный результат.
Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее реализации.
Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров.
Степень выполнения бюджета — это основа для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.
Бюджет — средство мотивации.
Бюджеты содержат в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют большую мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Мотивационный эффект имеет и обратную сторону.
Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, которая не способствует продуктивной деятельности и достижению целей организации.
Бюджет формирует коммуникационную среду. Сотрудник должен знать, что от него желает руководитель.
Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл. Коммуникационная роль бюджетирования особенно эффективна, если эта система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации.
Восходящий информационный поток — это передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам высокого уровня. Нисходящие потоки — это утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в виде плановых заданий.
Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации системы, так и от содержания информации в формируемой системе.
Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями.
Видео:Бюджетирование - Основы построения бюджета / Главные ошибки и как их решить!Скачать
Координация между подразделениями организации — это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.
Бюджетирование — это средство обучения менеджеров. Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи своих показателей с работой других центров ответственности.

Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому. В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы сбыта продукции, возможность закупки сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность в оборудовании).

Для передачи данной информации необходимо, чтобы был построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для передачи таких сведений, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться по принципу «сверху вниз».

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер, равный временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Данный интервал называется бюджетным периодом.

Фазы бюджетного цикла

1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):

постановка целей на бюджетный период;
сбор информации для разработки бюджетного периода;
анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
утверждение бюджета.

2. Фаза реализации (включает исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):

исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
текущий и итоговый анализ отклонений.

3. Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):

представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих периодов.

Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Составляющие мастер-бюджета организации

Бюджет продаж. Цель данного бюджета состоит в расчете объема продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии организации, ее производственных мощностей и емкости рынка рассчитывается количество потенциально реализуемой продукции.
Бюджет производства.
Цель данного блока мастер-бюджета заключается в расчете объемов производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж и остатка запасов готовой продукции.
Бюджеты расхода и закупок прямых материалов.
На основе данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, запасах сырья на конец и начало периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из них — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение.
Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов.
Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — расчет общих затрат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда.
Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования и оплаты труда работников.
Бюджет производственных и накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (на амортизацию, электроэнергию, страховку, прочие общепроизводственные расходы и т. д.)
Бюджет производственных затрат.
Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или переменным затратам).
Бюджет коммерческих расходов. В данном блоке исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции.
Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть — условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама на продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческой службы).
Бюджет управленческих расходов. Данный блок включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Стратегии финансирования оборотных средств

https://www.youtube.com/watch?v=MoEShH9u9GI

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов — бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов) — это документ, который позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния предприятия по прошествии бюджетного периода.

Для его разработки необходимо составить прогноз остатков по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) — это документ, с помощью которого рассчитываются основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период.

Для его разработки необходимо определить объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные доходы и расходы, налоги к уплате и др.

Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость).

Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) — это документ, который необходим для обеспечения текущей финансовой деятельности организации.

Научитесь практическому бюджетированию изучив курс «Бюджетирование и внутрифирменное планирование»:

Бюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Система бюджетирования в организации

В чем заключаются особенности бюджетирования.
Для чего предназначено бюджетирование в организации.
Какие стадии у бюджетирования.
Что такое бюджетная политика.

Видео:Бюджетирование на предприятии | Подготовка бюджетной моделиСкачать

Бюджетирование в организации – это процесс планирования и управления работой компании посредством показателей, позволяющих установить вклад каждого отдела и каждого сотрудника в выполнение намеченных задач.

В этой статье подробно рассказываем, как организовать процесс бюджетирования в вашей компании.

Особенности бюджетирования

Определенность по времени. Например, фирмы, работающие посезонно, началом бюджетного года считают начало сезона.
Периодичность. Бюджетный период должен располагать некоторой длительностью. Самым популярным вариантом является годичный бюджет, разбитый по месяцам.
Прогнозируемость. Бюджет базируется на прогнозируемых показателях последующих доходов и расходов.
Вариативность. Процесс бюджетирования предполагает рассмотрение разных вариантов развития ситуации на рынке и производстве.
Важность информационных данных. В бюджете нужно отражать лишь важные статьи. Степень важности устанавливается каждым предприятием индивидуально.
Пригодность для принятия решений, связанных с управлением. В отличие от отчетов бухгалтерии, у бюджета нет общепринятой формы представления. Его форма и содержание зависят от того, в чем нуждается и как работает предприятие. Данные, которые содержатся в системе бюджетирования, должны подходить для принятия решений, связанных с управлением.
Значимость бизнес-структуры. В крупных организациях система бюджетирования должна быть сложнее. Каждое предприятие само занимается разработкой бюджетной системы, соответствующей структуре и задачам организации.
Значимость внешних и внутренних факторов. При составлении бюджета нужно принимать во внимание внешние (стоимость, ситуация на рынке, технические ограничения) и внутренние (нормы применения ресурсов, практика платежных транзакций) факторы.
Согласованные действия на различных уровнях компании. Требуется согласованная работа всех участвующих в бюджетировании.

Как с помощью бюджетирования делегировать ответственность? Почему бюджетирование бывает не эффективно? Как оптимизировать бюджетное управление? Совместно с директором бизнес-направления управленческого консалтинга «Микротеста» редакция «Коммерческого директор» подготовила об этом материал.

Читать кейс

Роли процесса бюджетирования в организации

Средство текущего планирования. Бюджет показывает пути применения ресурсов предприятия при учете возможностей рынка. Разрабатывая бюджеты, нужно учитывать вероятные проблемы и методы их разрешения.
Инструмент, позволяющий контролировать и оценивать эффективность работы. Контроль финансов и оценка результатов работы компании базируются на сравнении фактически достигнутых и планируемых показателей.
Критерии оценки деятельности менеджеров. Компоненты бюджета и бюджетирования устанавливают области ответственности менеджеров. Степень исполнения бюджета – это база для оценивания работы менеджера и системы финансового стимулирования работников отдела.
Мотивационный инструмент. Бюджеты стимулируют работников и руководство к выполнению имеющихся задач.
Формирование среды коммуникации. Работник должен понимать, что от него хочет руководство. Коммуникационная роль бюджетов эффективна, если структура системы представлена сочетанием восходящих и нисходящих информационных потоков. Восходящий поток информации – передача данных от низовых подразделений организации и линейных руководителей к руководству и специалистам высшего уровня. Нисходящий поток информации – установленные бюджеты, сообщаемые отделам предприятия в форме плановых задач. Действенность работы отдела бюджетирования в качестве создателя среды коммуникации зависит от того, как устроена система бюджетов.
Инструмент, позволяющий поддерживать и усиливать связь между отделами. Связь между отделами предприятия – значимый компонент организации, в которой руководство отделов само принимает решения.
Инструмент, позволяющий обучать менеджеров. Разрабатывая и утверждая бюджеты, руководство может изучить особенности работы своих отделов, осознать зависимость собственных показателей от деятельности иных центров ответственности.

Внедрять и поддерживать систему бюджетирования на предприятии невозможно, не передавая информацию от одного отдела к другому. В системе бюджетов преобладают вертикальные потоки информации. Когда управленцы высшего уровня не располагают данными, известными только менеджерам низкого уровня и специалистам (перспективы реализации продуктов, возможность покупки сырья, нормативы расходов на производство единицы товара, потребность в оснащении).

Бюджетирование в компании циклично. Один цикл равен промежутку времени, на котором выполняется планирование бюджета. Этот промежуток носит название бюджетного периода.

Что важно знать о бюджетировании генеральному директору

Стадии процесса бюджетирования

Планировочная (до начала периода бюджетирования). Ставятся цели на период бюджетирования, собираются данные, чтобы разработать период бюджетирования, анализируются и обобщаются собранные сведения, формируется бюджетный проект, оценивается бюджетный проект, корректируется, утверждается бюджет.
Реализационная (выполнение бюджета, текущий анализ). Сюда также включена корректировка показателей, исследование отклонений.
Финальная (разработка завершающей отчетности и ее анализ).

Внедрить полную систему бюджетирования в фирме – значит сформировать мастер-бюджет, представляющий из себя систему операционных и финансовых бюджетов, которые взаимосвязаны друг с другом.

Элементы мастер-бюджета предприятия

Бюджет продаж. Предназначается для того, чтобы рассчитать объем продаж как общий, так и по типам продуктов. Опираясь на стратегию фирмы, ее оснащенность и рыночную емкость вычисляется число товаров, которые возможно потенциально реализовать.
Производственный бюджет. Предназначается для подсчета объемов изготовления разных типов товаров при учете плановых объемов продаж и оставшихся запасов произведенных продуктов.
Бюджеты затрат и покупки сырья. Основываясь на информации о производственных объемах, нормах расходов материала на единицу изготавливаемого товара, запасах материалов на конец и начало периода, нужно установить потребности в сырье. Далее определяются закупочные объемы, общая сумма затрат. Формирование данных происходит в натуральном выражении и в денежном.
Бюджет прямых трудовых затрат. Предназначается для того, чтобы рассчитать общие расходы на привлечение трудовых ресурсов, которые заняты именно в производстве. Исходной информацией блока считаются результаты определения бюджетных производственных объемов и нормативов оплаты труда.
Бюджет накладных затрат и расходов на производство. Подсчет осуществляется по статьям накладных затрат (амортизация, электрическая энергия, страхование, иные производственные траты).
Бюджет расходов на производство. Подсчет выполняется при учете сведений предыдущих блоков, соответственно с методом расчета себестоимости, который используется на предприятии (по полным либо переменным расходам).
Бюджет коммерческих трат. Прогнозируются затраты на продажу товаров. Состав затрат зависит от разных факторов, включая область работы организации. Часть коммерческих затрат может быть переменной, часть – условно переменной (расходы на перевозку), условно постоянной (рекламирование товаров) либо просто постоянной (оклад работников предприятия).
Бюджет управленческих трат. Этот блок заключает в себе прогноз административных накладных затрат. Постатейный состав зависит от разных факторов, но среди трат на управление иногда попадаются переменные расходы. Доминируют постоянные расходы, которые фирма должна понести, чтобы поддержать собственный бизнес.

Количественные оценки, которые формируются в пределах определенного блока, применяются как в качестве плановых ориентиров, так и в качестве исходной информации для разработки финансовых бюджетов – баланса, отчетности о доходах, расходах и транзакциях.

https://www.youtube.com/watch?v=DQXCGMHE3LY

Прогнозный баланс представляет собой документ, позволяющий оценить материальное положение фирмы по истечении периода бюджетирования. Для его формирования нужно спрогнозировать остатки по ключевым статьям баланса: деньги, дебиторский долг, запасы, активы вне оборота, долг перед кредиторами, долгосрочные пассивы.

Нужно ли формировать годовой бюджет компании?

Генеральный директор Cogito Investment рассказывает, каким компаниям не стоит тратить время на бюджетирование, как сформировать целевые показатели деятельности подразделений, какой формат предоставления информации является самым важным в рамках бюджетного процесса и какова связь стратегического и бюджетного планирования.

Узнать

Прогнозная отчетность о доходах и расходах является документом, посредством которого вычисляются ключевые показатели финансовой эффективности работы за период бюджетирования.

Для его формирования нужно установить объем продаж, стоимость проданных товаров, коммерческие и управленческие траты, затраты финансового плана (проценты к выплате по займам), иные внереализационные убытки и прибыль, налоги к оплате.

Формирование исходной информации происходит благодаря операционным бюджетам.

Бюджет движения финансовых средств является документом, необходимым для того, чтобы обеспечить текущую работу предприятия.

Политика бюджетирования в организации

В крупных фирмах процесс бюджетирования может контролироваться специальным комитетом, действующим через соответствующего руководителя, в чьи задачи включена координация этого процесса. Подсчеты бюджетов определенных отделов компании запрашиваются руководством дивизионов, которые проводят объединение полученных данных в общие дивизионные бюджеты.

То, как будут разработаны, собраны, консолидированы и утверждены бюджеты, зависит от вида и величины фирмы. Сегодня для объединения предприятий удобнее и проще всего использовать корпоративную схему, при которой формируются бюджеты не отдельных организаций, включенных в группу компаний, а функциональных структурных единиц.

Такая методика разработки бюджетных планов располагает определенными плюсами. Она основывается на бизнес-логике, а не на взаимодействии фирм.

Любые перемены в схеме учета и разработки бюджетов предполагают наличие времени на то, чтобы перенастроить и переобучить сотрудников.

Отсутствие зависимости от физических предприятий дает возможность без ограничений изменять как их число, так и организацию взаимодействия.

Подобная методика ориентируется на реальные бизнес-процессы, которые связаны с изготовлением и реализацией товаров, а не на работу отдельных фирм, включенных в объединение. Это дает возможность сделать проще учетную схему и обнаружить самые значимые компоненты данных процессов.

Видео:Три главных правила планирования бюджета компанииСкачать

Наиболее значимой стадией бюджетирования считается установление основных факторов либо ограничений, которые влияют на бюджетный план. К подобным факторам можно причислить объем выпускаемых товаров, доступных финансов, текущее рыночное состояние. Суммарно перечисленные 3 показателя формируют общий лимит возможностей предприятия по реализации готовых изделий.

Основная часть консолидированного бюджетного плана включает в себя планы продаж, изготовления продукции и закупки сырья. Процедура увязки перечисленных компонентов последовательна, предполагает консультирование для учета всех ограничений.

Расширенная часть бюджетного плана заключает в себя учет расходных статей, которые не связаны с основным производством; планирование операций, связанных с кредитами и финансами.

Учет бюджетных статей, которые входят в расширенную часть, осуществляется по остаточному методу, посредством распределения свободной прибыли исходя из стоимости изготовленных продуктов.

На данной стадии решается, какова будет стоимость продаваемых товаров, устанавливается уровень расходов на реализацию продукции.

На стадии формирования бюджетных планов расширенной части предварительно прогнозируются доходы и расходы. Это нужно, чтобы принять решения по бюджетам кредитных операций и резервов, которые учитывают имеющиеся финансовые риски.

https://www.youtube.com/watch?v=PAexnGpIRrY

Процедура разработки консолидированного бюджетного плана организации завершается прогнозом доходов и расходов. Определенные бюджеты, которые входят в общий бюджет компании, утверждаются и вводятся в систему учета, чтобы в дальнейшем можно было проконтролировать их исполнение и создать нужный отчет.

При завершении периода бюджетирования анализируется исполнение всех бюджетных планов, создается сводная отчетность для высшего руководства предприятия. Отчетность по бюджету должна входить в консолидированный финансовый отчет. В нем нужно:

сравнить бюджетный план и отчетность о его исполнении для обнаружения ошибок начального планирования (повышенные и пониженные бюджеты);
проанализировать и описать причины срыва либо отклонения исполнения бюджетных планов;
проанализировать и описать финансовые риски, которые возникли в периоде бюджетирования.

Вывод

Понимая, как проводится бюджетирование на предприятиях, вы сможете оптимизировать работу собственной фирмы, добиться увеличения прибыли. Если поставленные цели достигаются вовремя, это свидетельствует о нормальной работе вашей организации.

Изучите, какие бюджеты должны разрабатываться при составлении бюджетного плана, чтобы учесть каждый нюанс. Не забывайте контролировать работу менеджеров, ведь именно они являются тем звеном, которое связывает рядовых сотрудников предприятия с высшим руководством.

Система бюджетирования на предприятии, что это такое?

Данная тема, как никогда, актуальна в наши дни, поскольку мы можем видеть повсеместное развитие различных бизнес структур. А как известно, любое дело, маленькое или большое, требует постоянного контроля и прогнозирования деятельности. Особенно это касается финансовой части.

Вопрос бюджета всегда остро стоит в ситуациях с крупными видами бизнес предприятий. Разнообразие нюансов, которые могут возникать в процессе их работы, может сильно удивить. В наши дни существует большое количество много-миллиардных компаний, концернов, холдингов и пр.

Все они без серьёзного подхода планирования не смогли бы выстоять в своей динамике развития. Система бюджетирования — это, простыми словами, составление плана бюджета на основе анализа текущей деятельности, что позволяет рационально использовать ресурсы того или иного предприятия. Статья на cryptopilot.

ru подробно расскажет о том, что такое бюджетирование и для чего оно необходимо на предприятии.

Давайте разберем все более подробно: по сути, понятие бюджетирования появилось относительно недавно, поскольку до этого времени включалось в общий управленческий процесс.

Но с развитием глобализации и крупного бизнеса было накоплено достаточное количество информации, чтобы появилась возможность пустить отдельную ветвь в науке о бюджете.

Благодаря современным технологиям можно получать огромное количество информации о бизнесе и ситуации на рынке за считанные секунды. К примеру, разработан большой перечень специализированных программ по анализу и систематизации информации о всех процессах, которые происходят в бизнесе.

Также благодаря развитию телекоммуникаций можно делать анализ и планирование в режиме реального времени. Бюджетирование помогает грамотно управлять полученными данными, разрабатывать планы, по которым будет составляться дальнейший прогноз событий и действий.

Система бюджетирования это

Если изучать бюджетирование, что это такое, более глубоко, то, несомненно, можно прийти к выводу, что оно очень важно, и без владения знаниями о нем крайне тяжело конкурировать на современном рынке. Существует огромное количество обучающих программ по данному направлению, все нюансы невозможно постичь сразу, но можно выделить основные из них.

Каждый интересующийся человек может легко выбрать уровень обучения, в зависимости от своих базовых знаний, и начать вникать глубже в данный предмет. В частности, найти курсы по данному направлению можно через Интернет.

Давайте рассмотрим основные «азы», с которых начинается бюджетирование, что позволит более наглядно увидеть, какую роль знание по данному направлению может сыграть в развитии бизнеса в целом.

https://www.youtube.com/watch?v=HNA4jSOlYhs

Бюджетирование тесно связано с бюджетом предприятия, поэтому его качественная деятельность невозможна без грамотного составления плана. Если обобщить показатели, влияющие на бюджет, то можно выделить следующие:

временные рамки – то есть показателем может быть определенный период времени, например, месяц, квартал, год;
частота планирования бюджета, к примеру, один раз в квартал или год;
анализ и прогноз по нынешним и планируемым показателям движения денег, примером может быть количество прибыли, затрат, ожидаемый рост и пр.;
создание многовариантности, когда учитываются по бюджету различные варианты развития событий;
распределение информации по значимости. Одновременно делать анализ по самым мелким показателям вместе взятым невозможно, поэтому необходимо определить важность тех или иных данных;
шаблон показателей бюджета, по которому производится анализ и составление. То есть чтобы все сотрудники, принимающие участие в планировании бюджета, могли легко прочитать данные по определенному алгоритму, который им знаком;
постоянный учет факторов, влияющих на общую бизнес-ситуацию, как внешне, так и внутренне;
учет структуры предприятия необходим для правильного распределения сбора данных согласно иерархии на предприятии;
уровень согласованности между участниками бюджетной деятельности. То есть порядок отношений, при которых происходит взаимопонимание всех сотрудников, чье участие в той или иной мере влияет на общую согласованность.

Видео:Обзор конфигурации "Система бюджетирования"Скачать

Система бюджетироварования на предприятии — это, прежде всего, повышение эффективности его работы. Давайте рассмотрим, какие преимущества возможно получить при организации и отладке работы компании:

функциональная система бюджета, при которой существует целый ряд показателей, на основании которых можно сделать анализ текущей и будущей ситуации на микро- и на макроуровнях;
подробный перечень показателей в бюджете помогает проанализировать деятельность предприятия и эффективность его работы на всех уровнях;
помогает оценить работу менеджеров всех уровней;
систему можно использовать, как мотивационную программу для персонала, поскольку благодаря показателям можно продемонстрировать текущую ситуацию и поставить четкие цели;
создание дополнительной коммуникационной среды, благодаря которой происходит общение и обмен информацией между сотрудниками разных уровней, их лучшее взаимопонимание;
усиление координации работы между подразделениями предприятия, то есть создание дополнительных информационных потоков, через которые идет согласование и отладка различных рабочих процессов;
дополнительное обучение менеджеров: благодаря участию в процессе анализа и планирования деятельности они более глубоко разбираются в ситуации и способны предугадать любые ситуации.

Бюджетирование на предприятии — с чего начать?

Давайте рассмотрим основной алгоритм действий, при котором происходит процесс бюджетирования. Прежде всего, необходимо обозначить бюджетный цикл, который делится на фазы:

Планирование. Производится до начала периода. Включает в себя постановку целей, сбор информации и разработку бюджетного периода, анализ, а также обобщение собранной информации, формирование будущего проекта бюджета, оценку готового плана проекта, а при необходимости и внесение изменений и, соответственно, утверждение.

Реализация. Выполнение плана бюджета, параллельная корректировка его. Подведение итогов по завершению и анализ отклонений от изначального показателя.

Завершение. Составление отчета о выполнении бюджета, анализ достигнутых целей, разработка необходимых корректировок для улучшения эффективности работы.

В данной статье мы привели общие положения по теме «бюджетирование». В данный момент существует огромное количество специализированной обучающей информации, в которой можно найти подробное объяснение по тому или иному нюансу.

В завершение важно отметить, что каждый вид бизнес-деятельности по своему уникален и требует индивидуального подхода, а, соответственно, и разработки персонального процесса бюджетирования.

Существует ряд фирм, предоставляющих внедрение и автоматизацию процесса, поэтому совсем не обязательно самостоятельно все изучать. Но овладеть нюансами согласно вашей специфики деятельности необходимо.

https://www.youtube.com/watch?v=__v-BeuHJPc

Также вы можете ознакомиться со статьями по теме, в которых более детально рассматривается вопрос об актуальности, автоматизации и регламенте бюджетирования.

Бюджетирование в 10 схемах

Суть статьи – представить основные понятия управления предприятием посредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор или финансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенности бюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системой управления, имеющейся на его предприятии.

Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).

Концепция

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.

Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).

В чем преимущества такого подхода?

ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным.

Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.

Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:

Центр принятия решения,
Центр контроля,
Центр анализа,
Центр учета,
Центр логистики.

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей.

Видео:Финансовое планирование и бюджетированиеСкачать

Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей.

Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

https://www.youtube.com/watch?v=KmpJDlXgenI

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков.

Логистика в данном случае выступает не в узком смысле “оптимизации перевозок”, а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов.

Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия – Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК – Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа.

Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления.

И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

ответственность руководства,
общее руководство ресурсами,
выпуск продукции и (или) услуги,
измерение анализ, улучшение.

Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

планирование (через бюджеты)
учет фактических данных в бюджетах
план-фактный анализ и OLAP ” многомерный анализ,
принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК.

Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия.

С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).

В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:

Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.

Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления.

Более того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных преимуществ.

Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования, вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что является одним из входных билетов предприятия в “театр” ВТО. Но основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную для владельца бизнеса.

Видео:БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ. Причины неэффективности бюджетирования [Система ПЛОТЛИ]Скачать

https://www.youtube.com/watch?v=M-zXqQ3oMjc

Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.

Схема 1. Структура бюджета

Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.